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世勤人力资源——在CEO与HR之间

发布日期:2015-12-11 09:45:35  阅读:1人

  当我们对人力资源开发的了解尚停留在培训与发展肘,先进国家已发现培训并非一定是解决员工职场绩效问题的惟一方法。因此,美国培训与发展协会(ASTD)的远景(vision)已进步为"成为全世界工作职场学习和绩效的领导者"(A world-wide leader in workplace learning and performance)。

  什么是职场学习与绩效(WLP)?它与培训与发展、人力资源开发有什么关系?WLP专家的角色是什么?为什么了解这一点很重要?为了增强自己作为WLP实践者的能力,HR从业者怎样来设计自己的职业发展计划。。。 。。。一串串的问号会在你的脑海浮现。

  简言之,WLP是人力资源开发领域的最新发展阶段;WLP专家就是更高层次的HR从业者,不过他不是CE0,可以说介于二者之间,是带着CEO的使命,为了提升个人和组织绩效、满足个人和组织需求,综合运用学习和其它干预措施,以此在组织内创造积极而进步的变革。致力于该领域研究的宾夕法尼亚州立大学人力资源开发系教授威廉·罗斯维尔(Dr。William Rothwell)博士为了其研究的最新管理与培训理念得到更多的传播和应用,在麦肯特企业顾问有限公司与克里斯廷企业顾问有限公司的协助下来到了中国。

  据麦肯特相关负责人介绍,在国外有关WLP的理论研究已进行了多年,但由于对该领域从业者的素质要求较高,目前国外企业也未建立正式叫做WLP的部门。WLP作为人力资源部底下的一个功能部门,充当企业内部小规模的、专业的咨询或培训公司的角色。引进WLP的概念就是希望帮助国内HR从业者了解最前沿的管理与培训理念,并结合切身实际对WLP进行一些尝试,提升自己、提升人力资源管理与培训的操作方法。

  生产力是最终目的

  求才、用才、育才、留才是HR从业者的基本工作内容,而一切有关人力资源开发的根本目的就是提升个人绩效、提高企业生产力,继而提高企业竞争力。为此,衡量HR从业者的工作理所当然地与企业经营成果挂起了钩。

  CEO处于资源分配、战略决策的核心位置。他们所关心的是解决方案是什么,它能为我的生意带来什么?而随着。com公司的股票缩水,"风光"一时的网络CEO们引咎辞职或离职已不再新鲜。

  同样,就如上述阐述,若HR从业者如果无法通过自己的工作改善个人绩效,继而协助企业提高效益,同样意味着他的失职。HR从业者无法回避这个棘手的问题。而档案管理、员工工资管理、培训、业绩考核……,面对一大堆事务性的工作,HR从业者早已恨不得长出三头六臂。运用"企业家"的思维,似乎无暇顾及。

  "其实这无异于自己将自己圈在围城。"罗斯维尔博士指出,以前HR从业者一头扎在事务性工作当中,没有抬头认真想一想自己工作的最终目的是什么。而且,很少有人指出HR从业者的工作对企业经营有多么重要。

  现在,HR从业者首先要进行头脑风暴,主动承担CEO的使命,明确自己工作的最终目的就是提高生产力,并密切关注员工的职场学习与绩效(WLP)。道理很简单,因为经营目标是通过提升多个个人的学习能力和绩效所实现的。这样不仅让自己提高了高度,亦能受到别人的尊重。你能做到这一点,就是一位出色的WLP专家。WLP阶段就是强调将员工的被动学习转化为主动学习;调动HR从业者帮助员工提高绩效,协助企业提高生产力。

  国外公司早已认识到这一点。1999年开始,以罗斯维尔博士为代表的人力资源专家就针对该领域进行了一些有益的尝试。

  创新HR的策略

  生产力是最终目的。而要创造出成果或结果,我们必须拥有某些知识、技能、才能、态度、动机和品质。而一旦缺乏其中某一项,人们自然想到"培训",期望通过培训改变个人,继而改变相关利害关系。而罗斯维尔博士明确指出,培训不是惟一手段,它只是WLP专家提升绩效的一个干预措施。

  WLP阶段强调把学习作为在组织环境下增长工作绩效的一个工具;与培训不同的是,培训是作用于人,而学习是通过人产生作用。WLP借助员工绩效提升赋予人力资源开发的内涵。

  那么,HR从业者如何创新,如何使自己离CEO更近一步呢?

  一、多维思考。当某经理说"给我培训||"时,那就是要求“治疗”其实培训只是一种解决方案或"治疗"方法,这里隐藏着引发这种培训需求的多种起因。例如,

  "为什么这些大学生穿皮鞋竟不穿袜子就上班呢?"面对部门经理的投诉,HR从业者恍然大悟,是啊,我怎么没想到呢,应该增加员工注意仪表的培训。

  而WLP从业者首先想到的是,为什么这些员工不注重仪表?是因为事先没有提供培训,还是部门经理管理不善?你有没有告诉员工一个标准?或许应当改变的不是员工而是部门经理。WLP从业者的作法就是详细描述并分析问题的根源,通过诊断,确认"疾病"的根源,确定正确的药物或其它疗法,而不是像以前盲目地接受“订单”。同时,思考问题运用一种多维方式。这就是WLP的魅力。

  二、多角色。目标扩大了,对HR从业者的角色、行为及其能力也相应地提出了新的要求。

  可以回忆一下。当你现在是一个培训经理时,为达到希望的结果你会根据企业业务和整个经营状况做出一个全年计划;当有培训需求时你也会做调研,进行需求分析,并通过沟通选取适当的课程和培训师;最后还会做培训效果评估。

  WLP关注的焦点也是绩效。实际上WLP从业者就是采用一套提升绩效的系统流程,达到提升生产力的目的。这当中他要扮演管理者、分析者、干预措施设计与开发者、干预措施实施者、变革领导者、评估者等多种角色。这些角色在原有的绩效流程当中都能找到踪迹。

  譬如,员工绩效问题可能是缺乏及时的信息;可能是缺乏足够的能力;也可能是缺乏足够的实践或是缺乏动力。经过多维思考,WLP从业者就不应像从前那样只是简单地提供培训,而要提供履行职责的信息,明确工作职责;提供培训与实践机会;提供清晰的反馈、工作辅助/支持等一系列"菜单"。

  为了确保"经营需求”,WLP综合运用学习导向的干预措施和管理导向的干预措施,并以此在个人发展和组织需求之间寻求平衡。

  三、多能力。有关研究表明70%的工作技能是从工作当中获得,与同事交流得到。学习的能力是成功组织与失败组织的重要区别。WLP从业者就是灌输给员工这一理念,教会员工怎样成为称职的自发学习者,并以身作则,强调把学习作为在组织环境下提升工作绩效的一个工具,将有计划的学习活动与组织的竞争问题和目标联系起来。

  不难看出,罗斯维尔博士提出的WLP阶段对HR从业者提出了更高的要求,无论是业绩上还是本身能力上,它更强调"企业家"式的分析、思维、人际关系、领导、经营等非操作层面上的能力。

  换位立足点、拓展思维、清晰角色、提高能力,HR从业者当然有理由挑战CEO了。

  归根究底,WLP的提出就是促使HR从业者走上决策者的高度,以绩效为轴,以学习为手段,以绩效提升流程为方法的作法。

  摆脱事务性的工作跃上决策者的高度是大家的共识。而对于90年代人力资源开发与管理这一概念才逐渐普及的中国来说,国内HR从业者的确有太多的不能承受之轻。自身素质的制约、企业的授权所限与不信任……

  同时,人们总是赋予HR从业者太多的期望,业务型的HR,战略性的HR,企业家式的HR,不懂业务,焉能求到适合企业的人才?不站在企业经营的战略角度,焉能提升员工的绩效?不换位思维,焉能提高企业生产力?

  为此,现在企业也多了个心眼,聘用HR从业者时他们更喜欢技术出身的,或者高级管理科班出身的。并将一些事务性的工作,包括人员培训、薪酬调查和设计、测试和考评等外包出去。这就给HR从业者提供了一个角色转换和提升的机会。


 

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